Organisaties veranderen: ‘Lifetime employment’ maakt plaats voor ‘lifelong employability’, en werknemerschap wordt verbonden met ondernemerschap. De ondernemende organisatie is in aantocht.

Welke gevolgen heeft dit voor Human Resources? Jorinde Kelder van Wagner Group deelt haar visie en helpt organisaties aan een ‘capability transfer’.

Dienstverlening op het gebied van HR

De ontwikkelingen in de economie worden zichtbaar in hoe moderne organisaties zich organiseren. Wagner Group ondersteunt organisaties bij strategische vraagstukken rondom arbeid: de wisselwerking tussen ondernemerschap en aanbod en vraag naar arbeid. Ondernemend vermogen is in de arbeidsmarkt van vandaag een leidend beginsel. HR vergroot haar toegevoegde waarde door zich te richten op een wederkerige en gelijkwaardige relatie tussen werkgever en werknemer. Onze werkwijze belooft een capability transfer. Dat betekent dat met onze inbreng de organisatie het leren ervaart en aan vitaliteit wint. Dat maakt onze dienstverlening duurzaam.

Moderne organisatievormen

In moderne organisaties gaat het om inspiratie, ondernemerschap en verbinding.  De oriëntatie verlegt zich van output (wat levert het op) naar outcome (wat betekent het voor betrokkenen), van een baan naar een bestaan, van welvaart naar welzijn, van transactie denken naar relationeel en transformationeel denken. Jan Rotmans (2014) spreekt van een kantelperiode. Daarbij horen nieuwe organisatievormen. De traditionele hark wordt ingeruild voor circulaire modellen zoals die van Handy (1995).

“If happiness is on the opposite side of success, your brain never gets there. (Achor).”

Model 1: Handy

Model 1: Handy

Grootte en bezetting van de ‘schillen’ bewegen mee met het economisch klimaat en de performance van de organisatie. Het kernteam is de basis van waaruit de organisatie haar activiteiten verricht. De competenties van deze kerngroep zijn verstrengeld met de competenties van de organisatie. Professionals beschikken over een set competenties die onafhankelijk van de organisatiecontext kunnen worden toegepast. Zij kunnen zich tijdens hun carrière steeds verder ontwikkelen bij verschillende organisaties. Ze kunnen worden  gedetacheerd vanuit ‘arbeidsproviders’ of ‘professional service firms’ waarmee flexibiliteit wordt gecreëerd. Nog meer flexibiliteit wordt bereikt door het werken met zgn.‘ jobbers’. Een jobber is iemand die tijdelijk wordt ingehuurd om op transactiebasis voor eigen rekening en risico te werken.

Moderne arbeidsrelaties

Bij nieuwe organisatievormen horen andere vormen van verbinding tussen werkgever en werknemer. De opkomst van de nog steeds groeiende groep ZZP’ers is daar een goed voorbeeld van. Mede als gevolg van de crisis ontstaan er verschillende soorten professionele dienstverlening.

Zo ontstaat er bijvoorbeeld de ‘intrapreneurial professional’ die werkt in hoogwaardige organisaties (DeLong, Gabarro & Lees, 2007; Wanrooij, 2008; Goffee & Jonas, 2009) alsof hij zelfstandig ondernemer was. Aan de andere kant is er een groep die is ontslagen bij hun werkgever en die noodgedwongen probeert een nieuw bestaan op te bouwen: de ZZP’er tegen wil en dank.

Tissen (2011) onderscheid: ‘transactiegericht management van mensen’ en ‘professioneel management van mensen’. Binnen het transactiegericht management van mensen worden de arbeidsrelatie en de ruilverhouding primair uitgedrukt in financiële termen en in stand gehouden op basis van rationele keuzes. De toenemende populariteit van het transactiegerichte denken over mensen komt voort uit het gevoel van velen dat leven en werken vluchtig zijn geworden. Loyaliteit tussen mensen onderling en in organisaties is alleen dan waardevol als ‘partijen’ iets ‘aan elkaar hebben’.

Het professioneel management van mensen daarin tegen slaat op een groeiende groep medewerkers die het professionele niveau van functioneren als (enige) maatstaf hanteert voor het leveren van toegevoegde waarde. Deze groep functioneert vanuit een lange-termijn-kennisperspectief op organisaties, waarin professionele uitdagingen, bevlogenheid en individuele erkenning kernaspecten van betrokkenheid en prestatie vormen. Het spreekt voor zich dat de twee verschillende doelgroepen verschillende eisen stellen aan de dienstverlening van HR.

Bovenstaande ontwikkelingen hebben veel impact. Naast de bekende traditionele aanpak waarbij HR zich vooral richt op de werknemers in vaste dienst van de werkgever, wordt het HR dienstverleningspalet uitgebreid met meerdere doelgroepen die andere behoeftes hebben.

“Het leven wordt voorwaarts geleefd en achterwaarts begrepen. (Kierkegaard)”

Vormen van ondernemerschap

Het ondernemerschap, dat zo kenmerkend is voor de nieuwe arbeidsverhoudingen, kan volgens Philip Wagner (2014), op verschillende manieren worden ingevuld. De eerste is het ‘persoonlijk ondernemerschap’: de competentie van de werknemer om een eigen werkcontext te scheppen vanuit de eigen functie. Van belang hierbij zijn competenties als initiatief, focus en daadkracht. Het belangrijkste kenmerk van ‘persoonlijk ondernemerschap’ is ‘jobcrafting’. De tweede vorm van ondernemerschap die onderscheiden wordt  is ‘intern ondernemerschap’. Daarvan zijn de onderscheidende  competenties strategisch vermogen, ontwikkelingskracht en resultaatgerichtheid. Het belangrijkste kenmerk van deze vorm van ondernemerschap is ‘business ownership’. De laatste typering is ‘extern ondernemerschap’ (entrepreneurship). Dat is de competentie om een nieuwe onderneming te scheppen die een zelfstandig bestaansrecht heeft. Belangrijk hierbij zijn vooral het vermogen tot het ontwikkelen van nieuwe waardeproposities, het acquireren van resources en het vormen van nieuwe business modellen. Het belangrijkste kenmerk is innovatie.

Model 2: model entrepreneurship

Model 2: model entrepreneurship

Ondernemend vermogen is opgebouwd uit een combinatie van competenties, namelijk initiatief, focus en daadkracht, anders gezegd het vermogen om te beginnen, verder te ontwikkelen en vol te houden. Naast deze competenties  zijn ook equity (reputatie, netwerk, assets) en content van belang om als individu binnen het veranderende speelveld een plaats te vinden. Het model voor entrepreneurship (model 2) geeft daarin duiding. Het combineren van de inzichten van model 1 en 2 kan leidraad zijn bij het zicht krijgen op nieuw perspectief voor zowel werknemer als werkgever.

De ondernemende organisatie

Philip Wagner stelt in, ‘Op weg naar een wereld die groter is dan onszelf’, dat de moderne organisatie gezien kan worden als een samenstel van relaties en daaruit voortkomende contacten. De moderne ondernemer is een superspecialist die strategisch onderneemt, en kan opereren als onderdeel van een netwerk dat breder is dan de ‘eigen’ onderneming’. Alle ontwikkelingen in ogenschouw nemend kunnen we concluderen dat de tijd van de ‘ondernemende organisatie’ is aangebroken. In de ondernemende organisatie hebben zowel werkgever als werknemer de  gelegenheid om zelf te bepalen welke positie zij in het nieuwe speelveld willen innemen en doen zij er goed aan dit ook te doen.

CFO asks CEO: “What happens if we invest in developing our people and then they leave us?” CEO: “What happens if we don’t, and they stay?”

Verschillende inrichtingsvraagstukken voor HR

Doen is de beste manier van denkenDoor bij de dienstverlening uit te gaan van de behoeftes van de verschillende groepen levert HR innovatieve dienstverlening 3.0. De kern van de HR-dienstverlening richt zich op de ‘solid citizens’ van organisaties. Deze groep vormt vaak het fundament van de organisatie. De loyale, betrokken medewerkers zijn het ‘kernteam’ (Handy) van de organisatie. Daarnaast heeft de organisatie ook behoefte aan professionals (‘professionals’ in het model van Handy en ‘intrapreneurial professionals’ volgens Tissen) die zorgen voor innovatie. Door het inzetten van verschillende doelgroepen blijft de organisatie een uitdagende ontmoetingsplaats van ‘inside outsiders’, kernteam en ‘professionals’. Ten slotte blijven er taken en activiteiten over die passen bij de ‘jobbers’ in het model van Handy en wellicht bij de ‘ZZP’ers tegen wil en dank’.Deze taken kunnen worden uitgezet op crowdsourcing-platforms waar vraag en aanbod elkaar ontmoeten.

Herdefiniëring van samenwerkingsrelatie tussen werkgever en werknemer is vol aan de gang. Als het gaat om loopbaanverantwoordelijkheid en het belang van loopbaanontwikkeling is het zoeken naar een wederzijds belang. Daar waar het motto in het verleden vaak was: ‘de werkgever zorgt voor de werknemer’ kan de werkgever dat anno nu niet meer en wil de nieuwe generatie werknemers dat niet meer. Er ontstaat een wederkerige en gelijkwaardige relatie tussen werkgever en werknemer. De relatie kenmerkt zich door het besef van ieders verantwoordelijkheid binnen de relatie. Waar het gaat om werk- en loopbaanontwikkeling leggen werkgevers het initiatief meer bij de werknemer: Jobcrafting. ‘Lifetime employment’ maakt daarmee plaats voor ‘life long employability’.

De toegevoegde waarde van HR: regisseur van betekenisvolle relaties

De ontwikkelingen stellen andere eisen aan de rol van HR. HR vergroot haar toegevoegde waarde door zich te richten op de diversiteit in de relaties tussen organisatie en werknemers. Het is niet meer one size fits all. In de moderne organisatie vervult HR de rol van regisseur. Om die rol invulling te kunnen geven is het van belang een netwerk te onderhouden van betekenisvolle relaties waarin innovatie maar ook zingeving aandacht krijgt. Allereerst is de uitnodiging aan HR business ownership te nemen en daarmee zelf te transformeren naar ‘intern ondernemer’. Of beter nog; te transformeren naar ‘extern ondernemer’ en daarmee de reis naar de ondernemende organisatie te beginnen.

Uitgaand van de transformationele gedachte zien wij de mens zelf als belangrijkste instrument in zijn eigen verandering. Zowel de huidige context waarbinnen mensen  acteren als het verkennen en creëren van een nieuwe context zijn daarbij relevant. In onze dienstverlening vinden wij het belangrijk dat er sprake is van een capability transfer. Dat betekent dat met onze inbreng de organisatie en de mensen die er werken het leren ervaart en aan vitaliteit wint. Dat maakt onze dienstverlening duurzaam.

Het grootste probleem is niet om mensen nieuwe ideeën te laten accepteren, maar om ze oude ideeën te laten vergeten (John Maynard Keynes)

Wagner Group: tweezijdig perspectief

Jorinde Kelder

Jorinde Kelder

Dat vraag en aanbod niet zonder elkaar kunnen is een tijdloos gegeven. De wisselwerking tussen individu met zijn eigen talenten en ambities en de organisatie met haar eigen strategie, structuur en cultuur vindt plaats en blijft plaatsvinden in de samenwerkingsrelatie. In deze relatie ligt de basis van het ontwikkelproces van organisatie- en individuele ontwikkeling. In strategisch HR-management worden de talenten van medewerkers gewaardeerd en ontwikkeld om daarmee de doelen van de organisatie waar te maken. Dit tweezijdig perspectief is terug te vinden in onze dienstverlening.

Meer informatie over de dienstverlening op het gebied van Talent & Change vindt u hier.

Voor een profiel van de auteur, klikt u hier.

Kennismaken met Jorinde Kelder? Welkom.

t +31 (0)85 – 016 13 00
m +31 (0)6 11 33 40 18
j.kelder@wagnergroup.nl
www.wagnergroup.nl

Wat is het nut van rennen als je niet op de goede weg bent? (Duits spreekwoord)

Share on LinkedInTweet about this on TwitterGoogle+Share on Facebook